Un babyboomer en un startup…

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Este artículo es de Chip Conley, asesor en Airbnb, publicado en la Harvard Business Review, junio de 2017

Entré a trabajar en Airbnb con 52 años y esto es lo que he aprendido sobre edad, tecnología y RRHH.

Un número cada vez más grande de personas se sienten como viejos cartones de leche con la fecha de caducidad impresa sobre sus arrugadas frentes. Una de las paradojas de nuestro tiempo es que los baby boomers (las personas nacidas durante la explosión de natalidad experimentada después de la Segunda Guerra Mundial) disfrutan de un mejor estado de salud que nunca, todavía se consideran jóvenes y forman parte de la fuerza de trabajo más tiempo, pero se sienten menos y menos relevantes. Les preocupa, con razón, que sus superiores y empleadores potenciales vean su edad como una desventaja en lugar de un factor positivo, sobre todo en la industria tecnológica.

Sin embargo, los trabajadores de “cierta edad” nos parecemos más a una botella de buen vino que a un cartón de leche, sobre todo ahora, en la era digital. Al sector tecnológico, el mismo que se ha dado a conocer por culturas de trabajo tóxicas y consejeros delegados que van trabajar con sudadera y capucha, le vendría bien una dosis de la tranquilidad y sabiduría que aportan los años.

Yo fundé una empresa de hoteles boutique cuando tenía 26 años y, tras 24 años como CEO, la vendí en el punto más bajo de la Gran Recesión de 2008 sin saber qué vendría después. Entonces, surgió Airbnb. A principios de 2013, su cofundador y CEO, Brian Chesky, contactó conmigo después de leer mi libro Peak: How Great Companies Get Their Mojo from Maslow. Chesky y sus dos cofundadores millennials querían que les ayudara a convertir su expansiva start-up tecnológica en un gigante internacional como Director global de Hospitalidad. Sonaba bien. Pero yo era un hombre de hoteles chapado a la antigua y nunca había utilizado Airbnb. Ni siquiera tenía la app de Uber en mi móvil. Tenía 52 años, nunca había trabajado para una empresa tecnológica, no programaba, le doblaba la edad al empleado medio de Airbnb y, después de dirigir mi propia empresa durante más de dos décadas, reportaría a un tipo inteligente 21 años menor que yo. Me sentía un poco intimidado. Pero acepté el trabajo.

En mi primer día, escuché una pregunta tecnológica existencial durante una reunión y no supe contestarla: “Si despliegas una prestación y nadie la utiliza, ¿se ha llegado realmente a desplegar?” Confuso, me di cuenta de que me encontraba en un buen lío: ni siquiera sabía qué significaba “desplegar” un producto digital. Brian me había pedido ser su mentor, pero también me sentía como un becario.

Me di cuenta de que tendría que encontrar la manera de ser ambos.

Primero, aprendí rápidamente que necesitaba olvidarme estratégicamente de mi identidad profesional histórica. La empresa no necesitaba dos CEO, ni que yo pontificara mi sabiduría desde el púlpito de los ancianos. Más que nada, me limitaba a escuchar y observar con gran atención mientras evitaba los juicios y el ego. Me veía a mí mismo como un antropólogo cultural, intrigado y fascinado por este nuevo hábitat. Parte de mi trabajo consistía en simplemente observar. A menudo, tras concluir alguna reunión, le preguntaba discretamente a uno de mis compañeros -que fácilmente podría tener veinte años menos que yo- si estaba dispuesto a escuchar unos consejos personales sobre cómo interpretar las emociones dentro de la sala, las motivaciones de un ingeniero en particular, de una manera un poco más eficaz.

Eso me lleva a lo segundo que aprendí y que puede resumirse en un acuerdo comercial de una única línea: “Yo te ofreceré un poco de inteligencia emocional a cambio de tu inteligencia digital”. Muchos jóvenes pueden leer “la cara” de su iPhone mejor que la de la persona que tienen al lado. No digo que los jóvenes no entiendan las emociones. Nuestro mundo digital rebosa de emoticonos, y el término “emo” no existía cuando frecuentaba el patio del colegio. Pero los emoticonos no crean habilidades interpersonales ni para las relaciones cara a cara. De repente, me veía rodeado de personas expertas en tecnología, pero que quizá ignoraran que ser un poco más “emocionalmente sofisticadas” podría ser justo lo que necesitaban para convertirse en líderes geniales. Me di cuenta de que esperamos que los nuevos líderes de la era digital pongan en práctica de forma milagrosa las claves de las relaciones personales sin apenas formación, la misma que a nosotros, sus mayores, nos llevó el doble de tiempo aprender. Con los años, aprendí que ser un becario en público y un mentor en privado era esencial: nadie quiere ser criticado durante una reunión por alguien que suene como su padre.

También descubrí que mi mejor táctica era reinterpretar mi desorientación como curiosidad y darle rienda suelta. Hice muchas preguntas de “¿por qué?” y de “¿y si…?”; renuncié a los “¿qué?” y “¿cómo?” en los que se centran la mayoría de los altos directivos. No podía hacer otra cosa. Pertenecer a una empresa tecnológica era nuevo para este viejo. Mi mentalidad de principiante nos ayudó a identificar nuestros puntos ciegos un poco mejor porque estaba libre de rutinas y hábitos de experto. Solemos considerar los “¿por qué?” y los “¿y si…?” como preguntas de niños pequeño, pero no tiene por qué. De hecho, según mi experiencia, puede resultar más fácil a la gente más mayor reconocer cuánto desconocemos todavía.

Paradójicamente, esta curiosidad nos mantiene jóvenes. El teórico de la gestión Peter Drucker era notablemente curioso. Vivió hasta los 95 años, y una de las maneras en las que envejeció sano fue sumergirse en nuevos temas que le interesaran, desde el arreglo floral japonés o ikebana hasta las tácticas de guerra medievales.

Aunque algunas colegas de más edad en el ámbito tecnológico creen que tienen que ocultar su edad, pienso que hacerlo es desperdiciar una oportunidad. Mostrarme y actuar de forma abierta me ayudó a triunfar en el mundo tecnológico. He pasado toda una vida sintiendo curiosidad por las personas y las cosas, algo que supongo significa que puedo considerarme una persona leída y bien relacionada. No estoy seguro de que haya alguien dentro de Airbnb a quien se le haya pedido charlar un rato con un grupo más diverso de trabajadores. Siempre me esforcé al máximo por responder con un “sí” entusiasta a estas peticiones. Y lo agradezco. Porque si mapeara todas esas conversaciones con todas las islas (o departamentos) de la empresa, se apreciaría una nutrida red de relaciones y conocimientos. Esto me ha servido aún más para desempeñar mi papel como consejero estratégico de los fundadores, puesto que me permitía tener una idea fundamentada del pulso de la empresa y sus varios equipos.

Los baby boomers y millennials tienen mucho que ofrecer, y hay mucho que pueden aprender los unos de los otros. Aquí entra el “viejo moderno”, que sirve y aprende tanto como mentor como becario, el mismo que disfruta de ser tanto alumno como sabio. La oportunidad de aprendizaje intergeneracional es especialmente importante para los baby boomers, ya que tenemos probabilidades de vivir 10 años más que nuestros padres. Sin embargo, los grupos y puestos de poder dentro de la sociedad digital se han desplazado unos 10 años hacia abajo. Esto significa que los baby boomers podrían experimentar 20 años adicionales de irrelevancia y obsolescencia. El hecho de que el número de trabajadores de 65 años o más del año pasado en Estados Unidos fuera un 125 % más alto que en 2000 presagia una tragedia para los recursos humanos.

La sabiduría y la experiencia implican el reconocimiento de patrones. Y cuanto más mayor es una persona, más patrones ha visto. Me encanta el viejo refrán: “Cuando se muere un anciano, es como si se hubiera quemado una biblioteca”. En la era digital, las bibliotecas –como los ancianos– no son tan populares como antes, pero la sabiduría nunca pasa de moda.

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¿Existen las generaciones de profesionales?

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Excelente artículo aparecido en “Expansión” el 3/6/2017.

Aunque parece que los ‘Baby Boomer’, los ‘X’, los ‘Millennials’ y los ‘Z’ están enfrentados, la realidad es que coinciden en algunos puntos. Sus aspiraciones están marcadas por el contexto en el que han crecido, pero todas las generaciones buscan cierta estabilidad y continuidad en su trabajo. El desafío que tienen las empresas es sacar partido de la diversidad que hoy existe en sus plantillas.

Los Baby Boomer han destacado por el compromiso que han demostrado hacia sus empresas. La Generación X se ha caracterizado por haberse adaptado a los cambios de una forma constante. Los Millennials han desconcertado a las compañías y buscan la flexibilidad. Por último, la Generación Z ha supuesto todo un dilema, pues no se interesa por las firmas tradicionales. Así son, a grandes rasgos, los distintos grupos de profesionales que hoy conviven en las organizaciones. Sus motivaciones laborales están marcadas por el contexto en el que han crecido, pero esta clasificación no puede ser algo estático y uniforme. Sus aspiraciones van cambiando a medida que crecen. Es más, resulta muy complicado determinar cuándo empieza y cuándo acaba una generación. Otros incluso llegan a preguntarse si es pertinente dividir a los profesionales en diferentes grupos de edad.

“Se tiende a pensar que detrás de estas definiciones sólo hay márketing, pero lo cierto es que existe una teoría generacional que demuestra que los profesionales se comportan de forma diferente según el entorno en el que se han formado. Por ejemplo, desde el principio los Baby Boomer, los más veteranos, han buscado un trabajo para toda la vida. Ahora, los más jóvenes, los de la Generación Z, se interesan por escenarios dinámicos y son muy emprendedores. Esto se debe a que han crecido con Internet y son completamente autodidactas”, explica Iñaki Ortega, doctor en economía y director de Deusto Business School en Madrid.

Sin embargo, estos profesionales comparten más intereses de lo que en un principio se suele pensar. No conforman grupos enfrentados y su convivencia dentro de la oficina es posible. “Es difícil encasillar a los que se encuentran en el límite de un cambio de generación. De hecho, casi nadie se atreve a poner un año concreto como frontera. Por eso, en muchos casos los profesionales se pueden identificar con características de una generación diferente a la suya”, asegura Íñigo Fernández, director de Page Personnel Madrid. Por su parte, Eva Collado, consultora de gestión estratégica en innovación, transformación y digitalización de personas y organizaciones, apunta que en el panorama actual existen “Baby Boomer que han desarrollado un comportamiento similar al de los Millennials e igual sucede a la inversa. No obstante, es cierto que existen pautas comunes para los miembros de cada generación”.

Cómo evolucionan

Mientras los más veteranos apuestan por la conservación de su puesto de trabajo, los más jóvenes están centrados en el aprendizaje y por la formación continua. En este sentido, la Generación X y los Baby Boomer se encuentran más conectados entre ellos. Buscan empresas consolidadas en términos financieros y no prestan tanta atención a la capacidad innovadora de la compañía. Por su parte, los Millennials y los Z buscan un entorno laboral flexible en el que exista un feedback continuo con sus superiores. “Las nuevas generaciones tienen la necesidad de conocer las opiniones sobre su trabajo de manera más recurrente, frente a los métodos más tradicionales de una evaluación anual del desempeño”, apunta Isabel Lara, vicepresidenta de Atrevia. Eso sí, todos quieren cierta seguridad y continuidad en sus posiciones.

Aunque aún es pronto para realizar una fotografía sobre cómo varían las aspiraciones de cada grupo profesional, lo cierto es que “los júnior tienden a asemejarse a sus predecesores a medida que adquieren responsabilidades en su vida laboral y personal”, señala Elena Cascante, presidenta de la Asociación 50plus y socia directora del Observatorio GT. De hecho, según el informe 2017 Millennial Survey, elaborado por Deloitte, los Millennials están empezando a parecerse a la Generación X y cada vez tienen metas más realistas. Por ejemplo, aunque tradicionalmente se ha dicho que no quieren estar más de dos años en una misma empresa, ahora empiezan a apreciar más la estabilidad y están dispuestos a permanecer en una compañía si ésta les ofrece un plan de desarrollo. Así, Idoia de Paz, directora de Human Capital de Deloitte, añade que muchas veces hay más puntos en común de los que parece: “¿Quién no desea flexibilidad en el trabajo o reconocimiento como los Millennials? Que otras generaciones no hayan puesto el foco en esos temas con la misma intensidad, no quiere decir que no aspiren a ello”.

¿Expectativas cumplidas?

Que haya generaciones diferentes en una misma empresa significa que existen distintos puntos de vista y que, por tanto, se plantean diferentes fórmulas para solucionar los problemas. Por ello, las organizaciones deben aprovechar el potencial de los distintos grupos que conforman sus plantillas. “El mercado laboral vuelve a moverse. Una de las grandes preocupaciones de las compañías es cómo convertirse en una marca atractiva para trabajar. El profesional eligirá a las compañías que estén de acuerdo con sus valores y satisfagan sus expectativas”, apunta Lara. En este sentido, considera que las empresas tienen dos retos: fortalecer los aspectos que unen a las generaciones y trabajar ante el desafío de entender qué valores les diferencian.

Los primeros pasos de los más jóvenes

La ‘Generación Z’ (nacidos a partir de 1995) empieza a incorporarse al mercado laboral y sus profesionales son los verdaderos nativos digitales. Han crecido en un entorno de crisis económica y sus referentes profesionales son muy diferentes a los de generaciones anteriores. Entienden su trabajo como una experiencia que está acorde con su forma de entender el mundo: interrelacionado, transparente y marcado por las imágenes. Según el estudio ‘Generación Z. II Fase. El dilema’, elaborado por Deusto Business School y Atrevia, “su aspiración profesional no está dirigida a ser jefes, sino a adquirir conocimientos para encarar nuevos retos. La necesidad de estabilidad y seguridad de generaciones anteriores convive con el deseo de novedades y desafíos”. De esta manera, los principales puntos que les definen como profesionales son:

  • Antes que un salario alto, prefieren el buen ambiente laboral, la conciliación con su vida privada y la posibilidad de desarrollar su carrera profesional.
  • Es la primera generación que no aspira a tener el mismo trabajo para siempre, vive el cambio como algo inherente a su vida. Han entrado a formar parte de un entorno de flexibilidad laboral.
  • Su forma de trabajar implica principalmente dos desafíos en la gestión de personas: la manera de medir la productividad y la necesidad de alinear a los profesionales con los valores corporativos.

Los intereses laborales de cada grupo

  1. ‘Baby Boomer’ (1956-1964). Aunque no suele haber planes de promoción para ellos, algunas compañías desean fichar a estos profesionales para que ejerzan de mentores. Tradicionalmente, han buscado la estabilidad en su trabajo y dan mucha importancia al sentimiento de pertenencia a una organización. Demandan retos, respeto y reconocimiento.
  2. ‘Generación X’ (1965-1980). Se han enfrentado a sueldos bajos y a la abundancia de licenciados. En ocasiones, se le ha considerado una generación olvidada, pues los ‘Baby Boomer’ han hecho de tapón para llegar a posiciones directivas. Quieren proyección, mejoras en la retribución y equilibrio con su vida familiar.
  3. ‘Millennials’ (1981-1994). Están muy bien formados, pero ocupan puestos de menor cualificación. Buscan empresas dinámicas, creativas y alineadas con los nuevos tiempos. Si la organización no les apasiona,tienden a buscar el cambio.
  4. ‘Generación Z’ (1995-2010). Han crecido en la incertidumbre en un entorno de escasas oportunidades laborales. Quieren trabajar en compañías en las que puedan aportar su iniciativa creativa y su vocación emprendedora. Internet forma parte de su día a día desde que nacieron, por eso les gusta la inmediatez. Ponen el foco en su desarrollo personal.