Cómo cambiar su vida profesional en un verano

Publicada en Deja un comentario

Artículo aparecido en Expansión el 19/7/2017.

Veinte días de reflexión sobre su futuro laboral dan para mucho. Y aún queda verano… Dejar de aguantar al jefe, pedir un aumento o un ascenso, e incluso cambiar de sector o de carrera… ¿Podrá conseguirlo?

Cambiar de vida será el objetivo de miles de profesionales cuando termine este verano. Pueden ser las puestas de sol, las conversaciones con los amigos, el ejemplo y la envidia que provocan quienes presumen de empresa o de trabajo porque son felices en el suyo… El cuerpo y la mente piden un cambio. Un nuevo empleo, el jefe de siempre o la empresa que nos frustra serán los objetivos primordiales de este afán por reinventarse profesionalmente. La transformación pasa por objetivos a corto o medio plazo, como pedir un aumento, o sugerir un ascenso o una promoción. Pero también se pueden plantear cambios mucho más drásticos que revolucionen su vida laboral:

Pedir un aumento de sueldo

La vuelta de vacaciones es un buen momento para pedir por fin lo que usted cree que merece. Antes que nada, analice qué situación atraviesa su empresa. Si piensa que su compañía está en un buen momento económico o de crecimiento a corto plazo puede ser su oportunidad.

Recuerde que el mejor momento es cuando se preparan los presupuestos anuales. Prepárese para pedirlo un poco antes del cierre de las cuentas anuales, sin olvidar cuál es la política empresarial de su compañía, cómo fija los salarios o si existe una política retributiva inamovible.

El siguiente paso es solicitar una reunión formal con su jefe inmediato: es el más capacitado para valorar sus argumentos.

Otros factores que influirán en un aumento son el tiempo que usted lleva en su compañía, si han variado sus funciones, o si coordina un equipo. Ponga en valor sus logros y la evolución del puesto que ocupa, y no olvide destacar los objetivos que ha conseguido, así como el impacto de su contribución en los resultados de su equipo y de la organización. Acompañe con datos y hechos sus argumentos. Aporte soluciones, y brinde herramientas a su superior para que sea capaz de argumentar la subida.

Además, puede incluir en la negociación aspectos no económicos como los días de vacaciones, la formación, seguros o beneficios sociales.

Nunca amenace con irse de la compañía ni alardee de contraofertas si no las tiene realmente.

Y, sin ánimo de chafarle el plan, recuerde que el elemento económico, aunque sigue siendo uno de los principales en términos de motivación, pronto se interioriza o se olvida. La motivación extra que proporciona un aumento dura apenas tres meses.

Conseguir un ascenso

Dominar los tiempos es casi tan importante como tener talento cuando se plantee pedir un ascenso o una promoción profesional. Se trata de estar en el sitio adecuado en el momento oportuno, y eso le ayudará a tener ventaja sobre otros colegas o competidores que quizá aspiren al mismo puesto.

En todo caso, la teoría sobre el mejor momento para plantear un ascenso no es una ciencia exacta aunque, como en casi todo, hay estudios que aportan conclusiones: así, por ejemplo, si usted trabaja en el sector de las TIC, los mejores meses para ascender son abril, julio y octubre. Para los profesionales de la educación superior, hay un periodo de bonanza entre mayo y septiembre. Septiembre es, según LinkedIn, el gran momento para los consultores.

Otra clave es tener muy claro en qué empresa trabaja y hasta dónde puede aspirar. Y no olvide que una dosis razonable de autoventa puede ser un buen apoyo, pero contraproducente si usted no tiene una buena base, porque en un mundo de percepciones no nos podemos limitar a desarrollar nuestro valor cada día. Debemos tener un impacto en la organización y éste ha de precibirse como algo real.

Igual que la alegría de un aumento de sueldo es fugaz, recuerde lo que Scott Mauz, antiguo directivo de Procter & Gamble y autor de Make it Matter, define como la paradoja de los ascensos: “Cuando hay una jerarquía, nuestro deseo natural es llegar a ella, pero muchas veces escalar posiciones no implica que nuestro trabajo o puesto resulte verdaderamente relevante y satisfactorio. Trabajamos duro, pasamos muchas horas fuera de casa, lejos de los nuestros… Conseguimos una promoción y nos damos cuenta al cabo de tres días de que eso no es lo que queremos realmente. No motiva a largo plazo”.

Un nuevo tipo de profesional

¿Ha descuidado la actualización de sus capacidades profesionales? Quizá este sea el motivo por el que no ha conseguido salir airoso de los últimos procesos de selección. Las habilidades profesionales, como el mercado laboral, cambian a una gran velocidad. Usted debe convertirse en un nuevo tipo de profesional, y para eso debe saber cuáles son las capacidades que exigen hoy los reclutadores.

Entre las que ya están exigiendo las compañías y que usted debe conocer y dominar están la creatividad y la innovación; ser muy adaptable a las nuevas situaciones y tener capacidad para trabajar en entornos cambiantes; habilidad para tomar decisiones; autoaprendizaje y capacidad de reciclaje; flexibilidad y polivalencia que permitan trabajar en diferentes puestos; habilidades relacionales y comunicativas; una faceta internacional relevante; experiencia; o dominio de las redes sociales.

Entienda cómo buscar empleo

Si ha decidido cambiar de empleo y el fallo no está en las capacidades, tal vez se esté equivocando en la propia búsqueda. Tenga en cuenta que hoy las empresas son cada vez más autosuficientes en lo que se refiere a seleccionar a los candidatos que necesitan, y esto ha dado una vuelta de tuerca a los modelos de reclutamiento.

Usted ya no puede buscar empleo como antes ni usar las mismas estrategias de siempre. El currículo tradicional no resulta eficaz si no se complementa con otras estrategias, y para los empleadores resultan cada vez más irrelevantes sus éxitos pasados. Éstos ya no se pueden vender de una manera tradicional.

Por si esto fuera poco, los agentes tradicionales que antes eran protagonistas del mercado de la selección ya no están solos. Ahora debe conocer nuevas fórmulas y estrategias para tener éxito: Tenga en cuenta a los cazatalentos personales, que son plataformas en las que las compañías cuelgan ofertas de trabajo y a las que pueden acudir particulares para hacer referencias de amigos o conocidos que podrían ser candidatos ideales para ese puesto.

No olvide que apenas un 20% de las ofertas está disponible. Hay un grupo selecto de candidatos potenciales -los denominados pasivos– que pueden no hacer nada y esperar a que el empleo llame a su puerta. Y existen grupos cerrados de candidatos que van rotando de empresa en empresa. Usted debe construir un networking efectivo.

Y no olvide que también puede acceder al grupo que sea capaz de alcanzar una especie de reciclaje profesional (un barnizado de capacitación), que brindan cada vez más agentes en el negocio del reclutamiento como un tuneado formativo que hace que los candidatos resulten adecuados a las exigencias y necesidades de las compañías.

Transformación radical

Usted puede cambiar de empresa, de trabajo, de jefe… incluso de sector y, mucho más allá, de carrera. La reinvención profesional total es posible y muchos expertos la recomiendan como solución a la frustración laboral.

No trate de hacer aquello para lo que no está preparado, pero no renuncie a la posibilidad de la reinvención.

La primera clave está en ser capaz de maximizar en otro sector, puesto o actividad lo que usted sabe hacer. Existen las competencias básicas que pueden ser aplicadas en otro sector.

La segunda clave es crear nuestra propia empleabilidad, vendiéndonos como si fuéramos una empresa o un producto.

En tercer lugar, debe analizar su empleo, su profesión o el sector en el que trabaja. Pregúntese qué estará haciendo dentro de cinco años y diseñe un plan de carrera que le haga parecer más atractivo ante los reclutadores y que le diferencie del resto de candidatos.

Cómo será el empleo si nos tenemos que jubilar a los 70

Publicada en Deja un comentario

En los últimos días se ha repetido la inquietante sugerencia de que tendremos que trabajar hasta que seamos septuagenarios. Poco nos debe asustar esta posibilidad. Es un hecho que tendremos que estar en activo más años, pues la sostenibilidad de las pensiones, la demografía o la falta de una generación de reemplazo así lo recomiendan. Sólo falta por saber cómo será nuestro empleo en ese nuevo escenario.

Quizá nunca lleguemos a trabajar hasta los 70 ó 75 años, por mucho que algunos sugieran este límite extendido de nuestra vida laboral. Pero sí es cierto que viviremos más tiempo, y eso hará que tengamos que trabajar cada vez más años, porque habrá que asegurar las pensiones; nuestro escenario profesional será distinto, y las relaciones entre empleados y empleadores cambiarán (ya lo han hecho) radicalmente. Podremos aprovechar las ventajas de nuevas fórmulas de trabajo y, además, muchos sexagenarios y septuagenarios serán la inevitable solución a una generación de reemplazo que presenta un déficit de formación y cualificación profesional, que no se ajusta a lo que exigen las empresas y los reclutadores.

Para Nekane Rodríguez, directora general de Lee Hecht Harrison, “una cuestión previa que debemos analizar es cómo ha de cambiar la gestión del talento para llegar en buenas condiciones a esa supuesta extensión de la vida laboral”. También se pregunta cuál puede ser el impacto que provoca la sugerencia de alargar aún más la vida profesional en aquellos que ya tenían un umbral de jubilación hasta los 60 ó 65 años. Se refiere al cambio de expectativas de quienes ya contaban con jubilarse, porque “si esperas algo que no llega, puedes aceptarlo, o, por el contrario, ese umbral resulta duro de asumir. En esa tesitura, los últimos años de la vida pueden suponer un talento que no aporta, y entonces sería necesario tomar medidas para despertar el talento en esa vida laboral extendida”.

Más diversas

Si nos preguntamos cómo serán las compañías en un escenario profesional en el que la jubilación llega mucho más tarde, Nekane Rodríguez contesta que “ante todo, las organizaciones serán muy diversas, y en ellas trabajarán y convivirán profesionales de hasta cuatro generaciones diferentes, con cualidades y formas de trabajar muy distintas. En esa diversidad de las compañías será necesario saber gestionar lo que cada uno puede aportar”. Habla de entendimiento mutuo, de comprender que la diversidad ayuda en la creatividad, en complementarnos y en compensarnos.

Francisco Mesonero, director general de la Fundación Adecco, coincide en que “el gran reto es convencer a las organizaciones de que recuperar el talento sénior es una ventaja competitiva. Hay que tener en cuenta a aquellos que están en el ecuador de su vida profesional y que además cuentan con valores que les hacen altamente competitivos como la experiencia, la madurez o el control emocional”.
Además, Pedro Checa, director general de carreras profesionales de Right Management, de Manpower Group, considera que “los mandos y líderes tendrán que contar entre sus principales capacidades y competencias con la gestión de la diversidad (de edad en este caso), y habrán de dominar la gestión de todos estos recursos y conocimiento”.

En esta línea Ignasi Buyreu, director de Randstad Human Capital Consulting, resalta como uno de los mayores retos de recursos humanos la necesidad de “identificar y desarrollar el talento de los profesionales con mayor experiencia, ante la menor cantidad de empleados cualificados. Conviene preservar el conocimiento crítico y retenerlo antes de que se vaya, y las organizaciones deben esforzarse en esto. Cuando el talento sénior se va, la empresa pierde conocimiento implícito y formas de hacer. Es necesario redirigir los esfuerzos de contratación del talento más maduro, ya que hay perfiles muy interesantes. Si hablamos de la necesidad de dirigirse a los clientes, se advierten oportunidades en el campo del asesoramiento financiero, donde los senior pueden resultar muy atractivos. Igual que los perfiles STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas). Aquí el conocimiento de los profesionales de mayor edad resulta decisivo para las modalidades de trabajo por proyectos”.

Buyreu sugiere que el talento de más edad puede resultar además muy útil en programas para facilitar la sucesión en posiciones clave de las empresas, garantizando que los que vienen van a estar disponibles y cualificados.

Fórmulas de actividad
Nekane Rodríguez se refiere a tendencias laborales como las que tienen que ver con los nómadas del conocimiento, la rotación en compañías o las diversas fórmulas de trabajo independiente, y plantea cómo éstas modalidades van a afectar al cálculo de nuestros planes de pensiones. Cree que para dar más flexibilidad en estos últimos años de la carrera profesional hay que cambiar el sistema, y que debemos caminar hacia modelos más flexibles.
Pedro Checa considera que “es posible, desde el punto de vista biológico, ser productivo a los 70. Y las organizaciones han de buscar fórmulas flexibles que permitan a los sénior compatibilizar trabajo y pensiones: que puedan cobrar éstas, pero con intervalos de colaboración para desarrollar proyectos. Esto no tiene por qué suponer un cambio dramático. Se trata más bien de adaptarse a una nueva realidad económica y biológica”.

En este sentido, parece claro que la convivencia intergeneracional y la creciente presencia de miembros de la Generación U (Unretired, los que no se jubilan porque no quieren o porque no pueden) obligará a concebir nuevos modelos de empresa y a rediseñar itinerarios profesionales diferentes. Será conveniente recuperar la experiencia de los sénior para nuevos modelos profesionales de colaboración a tiempo parcial, y también pueden trabajar como socios en determinados proyectos y como competidores en otros, sin olvidar los proyectos unipersonales, que consisten en aprovechar la experiencia concreta para un proyecto determinado.

Además del trabajo parcial, el teletrabajo, la colaboración externa, los contratos de relevo, la jubilación parcial o demorada está la posibilidad del emprendimiento, que se revela como otra nueva estrategia de retiro para un número creciente de profesionales sénior, convencidos de que los beneficios que les prometía su pensión son insostenibles y no les queda más remedio que extender su vida laboral. Y su opción es crear su propio puesto de trabajo.

Inteligencia cristalizada
Checa se refiere asimismo al desajuste de talento entre la demanda de profesionales y la oferta; al aumento en la complejidad de los clientes, que incrementa los niveles de exigencia; o al hecho de que somos dueños de nuestra carrera profesional: “Todo eso implica que las compañías exijan perfiles específicos y competencias como el sentido práctico, la orientación a resultados, la capacidad de aprendizaje, la flexibilidad, la inteligencia en acción, el liderazgo innovador o la orientación al cliente. Pero ninguna de ellas obedece a la edad. El talento no depende de esto, sino del perfil de las personas, y las competencias necesarias se desarrollan precisamente con aprendizaje y experiencia”.

Checa habla de la inteligencia cristalizada como la capacidad para usar el conocimiento y la experiencia al servicio de la práctica en la resolución de problemas, y explica que ésta sigue creciendo a lo largo de la vida de las personas: “A mayor edad, más inteligencia práctica, que es la que más nos acerca a todas las competencias que demanda el mercado. Por eso las organizaciones que prejubilan la inteligencia cristalizada y sólo contratan o buscan talento joven e invierten únicamente en él cometen un error”.

Las edades cambiantes

El pasado verano, un ‘best seller’ escrito por Lynda Gratton y Andrew Scott -‘The 100-year Life’- analizaba cómo las carreras profesionales en el mercado laboral de hoy tienden a extenderse temporalmente. Concluía que las futuras generaciones vivirán más allá de los 100 años.

  • Hay quien piensa que las expectativas de vida más amplias hacen que se puedan comparar los 70 años de hoy con el esplendor profesional de hace un siglo. Y con una experiencia enriquecida con aprendizajes diversos. Una persona que el siglo pasado tenía 70 se puede comparar con la que hoy tenga 40 ó 50 años.
  • Parece evidente que cuando la esperanza de vida media llegaba a los 73 años, resultaba razonable jubilarse a los 65. Si la esperanza de vida aumenta, resulta razonable subir la edad de jubilación.
  • A Carlos Slim, emprendedor y uno de los hombres más ricos del mundo, se le atribuye la frase de “los 60 son los nuevos 30”. Slim (que es septuagenario) cree que en las economías de los países desarrollados, cualquier sesentón está en su mejor momento profesional: “Cuando trabajábamos en una economía industrial en la que primaba el esfuerzo físico y vivíamos menos años tenía sentido retirarse a los 65. En una sociedad del conocimiento, la información y la experiencia como la actual, a esa edad uno está en su plenitud”. El retraso de la jubilación se ve como una solución al reemplazo de los ‘Baby Boomer’. Slim sostiene que”los profesionales son siempre mejores a los 60 que cuando eran jóvenes”.
  • Los últimos datos del INE sobre envejecimiento muestran una tendencia imparable: España es un país cada vez más envejecido en el que el índice de longevidad no para de crecer. En 2016 alcanzó un nuevo máximo histórico, del 116%. Esto implica que se contabilizan 116 mayores de 64 años por cada 100 menores de 16.
  • Un reciente estudio de Adecco recuerda que desde 2000, España cuenta con más personas sénior que jóvenes. El aumento de la esperanza de vida y la disminución de la tasa de natalidad son los principales causantes de esta realidad. En 2030 los mayores de 65 supondrán el 30% de la población, frente al 18% actual. Cuando empiecen a jubilarse en masa los ‘Baby Boomer’ (nacidos entre 1958 y 1977), unas cohortes más reducidas deberán soportar el coste de la atención de las pensiones y sus cuidados socio sanitarios.

Nuevas oportunidades

Hablar de población envejecida y de sus consecuencias, como el alargamiento de la vida laboral, no tiene por qué tener connotaciones negativas para nuestra carrera laboral.

  • En el caso de los sénior (incluidos los septuagenarios que siguen en activo), la diferencia generacional no supone un obstáculo, sino más bien una oportunidad, ya que esta generación presenta altos niveles de tolerancia para aprovechar las capacidades de los demás, algo que para las generaciones jóvenes resulta mucho más complicado.
  • Los sénior que permanecen en activo muestran una gran capacidad para encontrar vías de entendimiento. Son muy buenos conciliadores entre las diversas generaciones, y esto sirve para dedicarlos activamente a que sean mentores de profesionales más jóvenes.
  • También está su capacidad para afrontar ciertas situaciones complicadas. No les asusta desarrollar cualquier tipo de actividad; saben aprovechar las oportunidades y cuentan con niveles de aprendizaje muy desarrollados. Algunos problemas se transforman en oportunidades, y este tipo de sénior puede aprovechar su gran valor.
  • En países como Japón, una de cada cinco empresas emplea a septuagenarios, básicamente porque se trata de profesionales que vienen de una cultura del trabajo y del esfuerzo que sociológicamente han vivido un momento de trabajar y trabajar, y pueden considerarse ‘workaholics’ en sentido positivo.
  • A todo esto se añade que estos sénior tienen una capacidad de aprendizaje que les puede ayudar a superar ciertas dificultades, como las que les provoca el mundo de la transformación digital y las nuevas formas de relación profesional que cambian de forma vertiginosa.